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三人同心,其利断金——揭秘华为铁三角变革起源

编辑:瑶佳 2018-11-08 我要评论

任何一场变革的原始动力,都来源于客户界面。 华为铁三角模式的变革是华为历史上最大的变革项目之一,从业绩结果上来看,让华为获得巨大成功,在掀起这场变革之...

  任何一场变革的原始动力,都来源于客户界面。

  华为铁三角模式的变革是华为历史上最大的变革项目之一,从业绩结果上来看,让华为获得巨大成功,在掀起这场变革之前面临的组织困境从该案例中可见一斑,今天在大多数组织中也在不断呈现这样的故事。该案例将带我们回到“铁三角”的出发点。

  一、我们为什么会输掉?

  2006年8月,苏丹的太阳炙热烤人,首都喀土穆的气温快到50度了,热浪一波一波地袭来,让人感到缺氧眩晕。

  在一间像盒子一样的小房间里,十几个男人眼睛红红的。客户经理饶晓波把头深深地埋在手臂里,从嘴里咬出几个字来:“为什么?我们为什么会输掉!”

  6月份,苏丹电信获得毛里塔尼亚的电信运营牌照,准备在那里投资建设一张移动通信网络。华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。

  代表处立即行动起来,冒着酷暑,克服停水停电的影响,披星戴月干了两个月,结果却是另外一家公司独家中标,华为被彻底排斥在外!

  “我们几乎没有反应过来”,饶晓波回忆说:“当客户宣布招标结果的那一刻,我们都懵了!这对我们是一个巨大的打击!哪怕客户给我们一点份额,都说明我们还在!但现在,我们彻底出局了!”

  沮丧万分,这群男人把自己关进了房间。在闷热的房间里,大家不停问:我们为什么会输得这么彻底?我们的问题到底出在哪里?到底该怎样解决?

  二、这是真正的原因吗?

  2004年,彭中阳被派到苏丹组建代表处。华为作为后来者,逆水行舟,队伍只花1年时间就取得了骄人成绩,05年年底成功跻身公司亿元代表处行列。

  虽然一切似乎都向着繁荣和美好发展,但此时一些问题也开始显现出来:随着业务增加,部门墙也越来越厚,各个部门管理各成一摊,内耗增大,面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝!

  这一切隐含的问题,等到了06年某项目上,开始全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现非常失望,说华为只会说不会做!

  曾经参与该项目的一位同事说,我们不但输了项目,还输了“人”,很长一段时间,想起这事心里都像犯堵一样难受。

  喀土穆的热浪仍然一波接一波,代表处的总结也是一波接一波,客户线、产品线、交付线等各个部门的同事都在总结反思:

  在这个项目中,我们团队沟通不畅,信息不共享;

  客户关系也似乎很不到位;执行产品解决方案不能符合客户要求;

  交付能力不能使人满意

  ……

  三、真正的原因到底在哪里?

  讨论中,大家提到的一些现象,引起了代表处特别的注意。

  客户召集网络分析会,我们带了七、八个人去,每个人都向客户解释各自领域的问题。

  客户CTO大为不悦,当场抱怨:“我们要的不是一张数通网,不是一张核心网,更不是一张TK网,我们要的是一张可运营的电信网!”

  有一件事让大家记忆深刻。竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”,而我们的方案还是用传统的大油机。这明显是没有充分关注到客户运营成本的压力。

  我们客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息,但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响,总会以为客户会给出一套答标,坐失良机。

  “诸如此类的小细节被忽视,表面上看是业务量迅速增长、人员新、以及后勤滞后造成人员疲于奔命所带来的影响。”彭中阳说,“但根本的原因,是在于我们的组织与客户的组织不匹配,我们还在按照传统模式在运作,客户线不懂交付,交付线不懂客户,产品线只关注报价,却只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求,我们更多的是被动响应,以我为主,这样岂有不失败的道理!”

  四、打破楚河汉界

  真理越辩越明,代表处认识到,要在苏丹市场重新发展起来,就必须调整自己的组织与客户组织匹配,做厚客户界面是关键。

  “首先在代表处强调业务一盘棋。”技服出身的彭中阳在也门代表处做主管时就产生了这样的想法,他说:“我们的客户经理一去拜访客户,习惯会先问客户什么时候落单,什么时候签约,容易忽视倾听客户需求。但当我们加入交付、产品、甚至融资回款等视角,我们的关注点就会从‘我要做什么’转移到‘我能帮你做什么’,变被动为主动,更好去帮助客户成功。”

  2006年底,代表处任命饶晓波、王锷、王海清三人组成客户系统部的核心管理团队。饶晓波统一负责客户关系,王锷统负责交付,王海清负责产品与解决方案工作,面对客户的时候,实现接口归一化。

  在苏丹这样一个条件艰苦的国家,大家从无到有,摸爬滚打,已经逐渐建立了团队文化和情感,再加上制度的牵引,客户经理、产品经理、交付经理等角色很快融合到了一起。他们一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活,面对客户的时候不再七嘴八舌,各执一词。不但如此,大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。

  经过半年的运作,彭中阳发现代表处的面貌发生了变化,他说:

  “最典型的就是饶晓波、王锷、王海清三人组成的核心管理团队。在没有饶晓波的情况下,王锷和海清也能把客户关系做好,海清不在的时候晓波和王锷也能把产品工作做好。在和代表处的交流中,客户脸上也出现了久违的笑容,代表处在一些项目上又逐渐取得了优势。”

  五、水到渠成“铁三角”

  2007年,彭中阳伏案书写给公司领导的工作汇报,再回首3年来苏丹的业务拓展和管理摸索。当他在总结“在关键客户群建立核心管理团队”的经验时,代表处之前经历的客户投诉、内部壁垒、扩张阵痛都在脑际一一闪现,而最终将这些业务发展中的问题解决掉的也正是将客户、产品和交付紧密融合的三角组合模式。

  “三人同心,其力断金。”彭中阳感触着它的威力,“就叫‘铁三角’吧。”

  从此,“铁三角”开始在苏丹代表处流传开来。对“铁三角”的运作机制也越来越明晰。

  在对客户的领导层面,饶晓波、王锷、王海清就是“铁三角”:客户线是饶晓波,大部分时间以他为主心骨,负责把握客户关系的火候,到什么时候该做什么动作,如何在关键时刻发现机会点;识别关键机会点后,王海清负责设计出满足客户价值的解决方案;快要到交付了,就由王锷发挥关键作用。

  彭中阳说:“不仅仅是针对客户的领导层,针对客户的每一层组织我们都明确提出了‘铁三角’的运作模式,最初的点对点被动响应客户,现在已经转变为面到面主动对接客户了。”

  随着“铁三角”作战模式的实践和发展成熟,代表处迎来了收获。

  2007年,苏丹电信决定在塞内加尔建设一张移动通信网络。“现在该是真正检验我们铁三角成色的时候了!”饶晓波激动地回忆到。

  6月,代表处把客户邀请到深圳做最后的方案交流,现场宣讲完后,全体客户都站起来鼓掌,经久不息。

  王海清回忆说:“从来没有经历过这样的场景,客户的CEO,CTO,所有到场的CXO,所有的经理,全部站起鼓掌!点头微笑向我们致意!那一刻,我感觉我们的苦没白吃!在那个时候,我们感觉到铁三角的威力真正发挥出来了!我们重新站了起来!”

  王锷也深有感概:“签约仪式中,我作为交付人员也被邀请参加,而这样的工作以前都是由客户线完成的!大家一起打粮食的那种滋味,真让人欣慰!”

  磨砺三年的“铁三角”还在继续发挥着积聚的能量,2009年2月华为全网搬迁另一厂商UMTS网络,2009年3月华为独家拿下苏丹S运营商海外最大子网项目,2009年4月华为独家签订其全国G网项目……

  随着“铁三角”在苏丹代表处的成功运用,北非地区部把这种作战方式在各代表处和关键客户群也进行了推广,成果明显。

  六、以客户为中心,发挥团队作战的优势

  始于苏丹的“铁三角”,如今已形成星火燎原之势,在公司业务开展的各领域、各环节广泛应用。

  “铁三角”成员在面对客户时,他们代表的不仅仅是客户关系、解决方案、或者交付,而是代表客户诉求和价值的成长。

  2009年1月16日,在公司销服体系奋斗颁奖大会上,全球各地的优秀铁三角团队,一一登上颁奖台,接受公司授予的荣誉。

  作为首先提出“铁三角”概念并付诸实施的主管,对于“铁三角”运作模式的推广和落地,彭中阳有以下一些体会。

  “首先,“铁三角”成员需要有很好的合作精神,不能吃独食。苏丹管理团队核心成员都很开放,具有团队精神,不贪功。

  其次,‘铁三角’成员要有良好的服务意识。“铁三角”作为一种面向客户的组织,需要主动积极关注客户面临的挑战和压力,并将其转变为内部的组织行为,要有帮助客户成功的心态。

  最后,‘铁三角’成员还需要有良好的学习能力。在实战中努力让自己做到一专多能。”

  展望未来,这种运作模式在各地区部、代表处的推广和实施,彭中阳也保持清醒的认识:

  “我们希望把‘铁三角’当作一种组织价值观去推行,目前主要依靠师父带徒弟的方式,如何将其形成制度和流程,还有一段很长的路要走。而这种制度化的过程又会面临一种矛盾,‘铁三角’本来就需要因地制宜,在不同市场、不同文化背景中,‘铁三角’的运作模式应该有所不同,不能全盘照抄。如何在种种矛盾中找到平衡,还需要继续探索。”

  七、思想上的艰苦奋斗铸就了“铁三角”

  北非地区部努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元,有效地提升了客户的信任,较深地理解了客户需求,关注良好有效的交付和及时的回款。

  铁三角的精髓是为了目标,打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。

  古人云:“行成于思而毁于随。”出现在中东北非地区部的铁三角运作模式,是一线根据客户实际需求和环境变化,勤于思索,及时调整运作方式,从而最终赢得了客户。可以说是思想上的艰苦奋斗铸就了“铁三角”。

  公司核心价值观之一就是艰苦奋斗,尤其是思想上的艰苦奋斗。这种思想上的艰苦奋斗:

  体现在殚精竭虑为客户创造价值的任何活动中;

  体现在时刻保持危机感,不骄不躁;

  体现在对工作的“高标准、严要求”;

  体现在日常工作中,不断反问自己,我们的工作还能不能改进,我们的效率还能不能提升?

  这种不断地自我提升和修炼的过程,就是思想上的艰苦奋斗。

  公司业务开展的各领域、各环节,都会存在铁三角,“三角”只是形象说法,四角、五角甚至更多也是可能的,只要是有利于服务好客户,相关的角色及功能都可以纳入。

  2009年公司各部门都在努力提高人均效益,在这个过程中,只要我们聚焦在以客户为中心,解放思想、开动脑筋,坚持思想上的艰苦奋斗,不断改进,各级组织、甚至每个岗位就能找到各种因地制宜的、提升工作效率的好方法、好机制、好工具。

  无论处在什么样的环境,思想上的艰苦奋斗始终是华为取得进步的法宝之一。

  华为在铁三角之前,也承受着流程的“不通则痛”:

  客户流程复杂(验收环节多、计划随意、合同随意更改)

  流程责任不清(FR失责、售前售后缺乏协同)

  评审环节多、效率低

  产品配置复杂(中心仓二次成套开箱率高,多次进站勘测)

  计划未集成(项目信息不可视,交付、供应不能及时响应、安装计划准确率低)

  数据IT(系统多、数据未集成,产品经理需要同时操作多个IT系统)

  没有一线业务人员的主导,不可能做出好的作业流程。

  铁三角的实践,让华为在2008年开始推广LTC流程,把流程变革的重心放一线,聚焦一线的业务需求,从一线开始往回(总部/机关)进行流程及其管理的梳理。

  PS:本文来自乔诺、华为人报,版权归原作者所有,转载请联系原作者,如有侵权请联系小编删除

文章来源:未知

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